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Entrevista a Belén Badia, Directora Personas, Comunicación y IT en Uriach

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“Nuestro reto es dar más a las personas y a sus sueños”

 

Esta entrevista se enmarca dentro del ciclo de entrevistas a personas que son las responsables de hacer que las empresas cuiden y maximicen a su mayor activo: sus empleados.


El objetivo de este ciclo de entrevistas es dar a conocer las mejores prácticas de empresas que, gracias a cuidar y acompañar a sus empleados en el desarrollo personal y profesional, han obtenido mejores resultados, y no solo en el ámbito económico.

 

 

Hoy entrevisto a Belén Badia, Directora de Personas y Comunicación y IT en Uriach. Belén lleva más de 5 años en Uriach y anteriormente ha sido responsable de RR.HH. para importantes empresas como Seat, Axa Winterthur, Fira de Barcelona, Proinsa y Áreas. A lo largo de su carrera ha vivido, tanto etapas de éxito, como otras que conllevaban decisiones difíciles.
También da clases en la Barcelona School of Management, escuela perteneciente a la Universitat Pompeu Fabra.
Uriach es una empresa familiar que cuenta con 180 años de historia dedicándose al bienestar y la salud de las personas. En los últimos años, la organización ha experimentado un importante proceso de transformación en el que el Departamento de Personas ha tenido un papel muy relevante.
Belén es madre de 3 hijos y le apasiona hacer deporte, entre ellos, jugar a padel y salir en bici, disfrutar de su familia y estar con sus amigos.

 

 

Cuando disfrutas de las cosas, todo lo vives positivamente”


De Belén destacaría su cercanía e interés por la persona que tiene delante. Me ha impactado que alguien tan solicitada y con tan alta responsabilidad dentro de una reconocida empresa, llegue a la reunión y lo primero que haga sea preguntar por ti, por tu vida y por tu empresa. Woww, touché. Recibir este trato, yo que me he dedicado muchos años a la labor comercial y me he reunido con personas con altos cargos y con muy poco tiempo, es lo que marca la diferencia, de forma muy positiva, respecto al resto de personas.

 

Otra cualidad que quiero destacar es su motivación por lo que hace, por todas las cosas en general. Es una persona apasionada por la vida, por las personas y todo lo que les rodea. Y cuando alguien tiene este interés tan grande por todo, las cosas le funcionan, tanto en los momentos difíciles, como en los momentos álgidos.

Te dejo los highlights de la entrevista pero te recomiendo que te la leas entera para no perder detalle:


→ Nuestro reto es que en el próximo plan estratégico demos más a las personas y a sus sueños

 

→ La clave de este modelo ha sido medir los resultados mes a mes con unos KPIs muy concretos

 

→ Este soft al cuadrado funciona si el hard funciona

 

→ Si te organizas y priorizas, siempre hay tiempo para todo

 

→ Intentamos propiciar un ambiente flexible que permita encontrar el equilibrio entre las responsabilidades personales y las profesionales



Ahí va:

1. Lo primero que me llama mucho la atención es el nombre de tu cargo, ¿Directora de Personas y Comunicación? Normalmente asociamos este cargo a Recursos Humanos. ¿Me puedes explicar un poco más de dónde viene esta nomenclatura a la que no estamos acostumbrados?
Cuando llegué a Uriach era la Dirección de RRHH, pero teníamos muy claro que, si queríamos hacer un cambio de enfoque y dirigirnos a las personas, debíamos cambiar el título. Teníamos muy claro que tenía que ser Dirección de Personas. Es más, ahora estamos intentando buscar un nombre aún más comprometido con las personas. Estamos haciendo una sesión de naming. Porque además ahora, a parte de Personas y Comunicación interna y externa, también llevo el departamento de IT. Me responsabilizo de la transformación digital de la empresa, porque la transformación digital va sobre todo de personas.

A parte de Comunicación Interna, también tienes un equipo de Comunicación Externa, ¿verdad? Sí, un equipo de  varias personas.
Es curioso y me alegra mucho escuchar que unís en un mismo departamento comunicación interna y externa.
Sí, lo consideramos absolutamente necesario porque cuando una persona o empleado  – nosotros lo llamamos colaborador – sale de la empresa, se convierte en portavoz de la empresa. Desde dentro, tenemos que transmitir muy bien los valores que conforman Uriach para que puedan explicar bien cómo es nuestra empresa. Así aseguramos una buena transmisión hacia afuera.

2. Para Uriach y por lo tanto para ti ¿por qué es importante cuidar a las personas dentro de la organización?
Sabemos que el cambio cultural ha sido clave, y la cultura y lo que mueve a las empresas es exactamente esto: las personas. No podemos hacer nada sin que las personas estén motivadas. Por este motivo, nuestro foco durante estos 5 años ha sido las personas. Además hemos recibido dos veces la certificación de Top Employer. Pensamos entre Best Place to Work y Top Employer y finalmente, apostamos por Top Employer, ya que certifica a nivel internacional que en Uriach estamos proporcionando las mejores condiciones de trabajo y nos estamos esforzando en potenciar el desarrollo profesional y personal de nuestros empleados. Nuestro reto es que en el próximo plan estratégico demos más a las personas y a sus sueños.

3. Si no me equivoco, desde 2013 la compañía lleva implementando estas políticas de cuidar y acompañar a las personas ¿cuáles fueron las causas raíz, los condicionantes que provocaron que la dirección empezara a pensar en eso?
Partimos de la base que estamos en una empresa familiar que siempre ha cuidado a las personas. Siguiendo esta línea, era muy importante profesionalizar este cuidado a las personas. Desde sus inicios, Uriach siempre ha tenido esta orientación a cuidar de las personas. El Dr. Uriach siempre me mira a los ojos y me dice; “Belén, para mí, estas personas son nombres y apellidos, no son un número”. Ahí ya teníamos una ventaja competitiva importante. Llegados a este punto, lo que debíamos hacer era profesionalizarlo. Por ejemplo, les dimos un claim; un grito de guerra : here we go!. Definimos unos valores aspiracionales que a día de hoy ya son el ADN de Uriach. Creamos entornos en los que ellos se sintieran confortables. Les dimos todas las herramientas para que pudieran demostrarnos cómo son y cómo dejan de ser con programas de formación o programas de wellness. Todo aquello que les hiciera sentirse como en su casa. Y esto, aunque suene muy casero, todo lo contrario; es una profesionalización de la labor de la Dirección de Personas.

4.  ¿Quién de la alta dirección apoya esta visión? ¿Es una decisión que emana desde el consejo, la familia propietaria, el comité de dirección general, el CEO?
Sí, todo esto viene apoyado desde Dirección General y Consejo de Administración.
¿Crees que esto es un elemento diferencial para el éxito del modelo?
Absolutamente, y lo puedo decir con la boca abierta y grande. Lo hemos demostrado en resultados. Hay que valorar tanto los resultados de las acciones hard como de las soft. A nivel hard nos planteamos cumplir con un plan estratégico y lo hemos hecho: hemos doblado facturación, hemos doblado EBITDA y se lo hemos demostrado a los accionistas, cosa que nos otorga total confianza. Además, si miramos los resultados de las encuestas de clima desde el año 2012 a este año, podemos ver que los números certifican que las personas están satisfechas.

5. He escuchado en varias ocasiones que queréis que el empleado pase en Uriach los mejores años de su vida. Ya has explicado algunos ejemplos de acciones que habéis implementado.
¿Me podrías mencionar alguna acción de la cual tú te sientas especialmente orgullosa y con la que hayáis obtenido muy buenos resultados?
Hemos implementado muchas acciones que nos han gustado y que han funcionado, pero si tengo que escoger una, sería el programa MUA, Master Uriach Administration.  Ideamos este máster porque muchas personas con un gran potencial querían hacer MBAs pero la realidad es que, a pesar de que se están cursando MBAs en reconocidas escuelas como ESADE o IESE, no podemos asumir el coste de un número tan grande de MBAs. Entonces, con el CEO y con el Manager de Personas, diseñamos el programa MUA que cumple con todos los requisitos de un MBA. Este programa funciona de la siguiente manera: reunimos a los “alumnos” y los tenemos durante 5 días en formato residencia en la Universitas Telefónica. El profesorado de este máster está compuesto por el propio Comité de Dirección y el propio Comité de Managers de Uriach – estamos hablando de unas 27 personas – y ese profesorado imparte formación sobre Finanzas, RRHH, IT, Negocios, Operaciones, etc. y se trabaja con casos reales de la compañía. Este máster es blending; también se puede estudiar todo en formato virtual. Entre otras facilidades, tienen a su disposición un coaching personalizado, hacen sesiones de team building y sesiones de marca personal. Es un máster 360º, es como un MBA pequeñito donde todas las áreas de la compañía están representadas.

6. Me encanta un concepto que he escuchado que utilizáis y que me imagino que estáis implementado: Happy Office. ¿En qué consiste?
Happy Office es un sitio donde se es feliz. Por ejemplo, antes, cuando éramos poquitos, intentaba transmitir esta filosofía en la última entrevista que hacíamos a las personas que iban a entrar en la empresa. Ahora no me lo puedo permitir, cosa que me duele porque me convierto en cuello de botella para mi equipo. Lo que sí hago es el welcome y el mensaje que repito es que, nuestras oficinas y el departamento de personas, son un sitio donde se es feliz. No son un lugar donde da miedo entrar y donde no se sabe lo que hacen. Y esta forma de hacer se traslada a todos los departamentos. Otro ejemplo de esta filosofía feliz y abierta es el free sitting. Los propios miembros del comité de dirección queremos estar en free sitting . Queremos notar que, cuando un nuevo colaborador entre en la empresa, le brillen los ojos, desprenda ilusión y energías e intercambie ideas y experiencias. Queremos que tenga este momento para él de poder hacer yoga, mindfulness o ir al fisio, que por cierto, estas actividades han muerto de éxito. Lo que pretendemos conseguir con este concepto es que no haya tanta diferencia entre trabajo y vida personal: “si voy a estar 8 horas en mi trabajo, voy a estar bien y lo más feliz posible, con ganas de ver a mis compañeros y disfrutando de ese rato.”

Happy Office pero sin perder de vista los resultados de la compañía.

7. ¿Os propusisteis monitorizar resultados desde el inicio o fue algo que ha surgido posteriormente?
Antiguamente se controlaba el presupuesto anualmente. Como los que veníamos de fuera estábamos acostumbrados a evaluar resultados mes a mes, lo consideramos una buena práctica a implementar. Coincidiendo con la etapa del Atleti, hace 5 años, en la que hablaban de ir midiendo partido a partido, resultado a resultado, creamos lo que ahora llamamos el “mes a mes”. De esta forma, transmitimos a los managers este rigor de medir resultados y preparar un forecast mes a mes. Esto ha sido básico. Ha habido un tema de rigurosidad, de entrega, de control, de autocontrol de las personas que ahora forma parte del ADN de la empresa. Mes a mes se tienen que dar resultados. Este soft al cuadrado funciona si el hard funciona. Y una cosa se complementa con la otra; es un círculo virtuoso.

¿Dirías que es buena práctica, para este ámbito tan particular, el fijarse unas metas concretas de antemano? Sí, por supuesto.

8. ¿Qué KPIs o indicadores numéricos utilizáis?
Uno de los indicadores claros son el absentismo. No solo miramos el absentismo, también miramos el ausentismo. Miramos cuánta gente falta, sea de la naturaleza que sea, al mismo tiempo que miramos el absentismo de convenio. Cada mes, con los 27 managers, controlamos cómo está este KPI en todos los departamentos y en las dos fábricas, la química y la de farma. Otro KPI que también es muy importante es el índice de rotación. Y un índice del cual estamos muy orgullosos es el índice de promoción. Tenemos muy claro que antes de atraer talento de fuera, posiblemente el talento lo encontraremos dentro. Creemos tanto en la promoción vertical como en la horizontal. Es bueno y enriquecedor que la gente cambie de departamento dentro de la compañía. Yo lo he vivido personalmente y pienso que es muy rico, te da una visión global y además lo haces empleable.

09. ¿Habrías/habríais hecho algo distinto en todo este proceso si tuvieras que empezar de nuevo este viaje?
Pues la verdad es que, pensándolo bien, no. Todo ha ido rodado, todo ha sido muy fluido y siempre se aprende de las cosas que van pasando. Algunas cosas las habría hecho de una forma diferente o las habría vendido de otra. Siempre puedes mejorar, por supuesto, pero la verdad es que estamos muy orgullosos.

10. Por último, una pregunta más personal y que va muy en la línea de la filosofía de Be at your Best? En Be at your Best ayudamos a las personas a potenciarse encontrando el equilibrio entre su desarrollo personal y su desarrollo profesional ¿Cómo consigues ese equilibrio en tu vida? Como madre, como profesional con altas responsabilidades, como apasionada del deporte, como profesora. ¿Cómo consigues estar a tu 100%?
Lo consigo porque hago todo lo que me encanta. Disfruto al 100% de cada cosa que hago, ya sea haciendo deporte, haciendo de madre, haciendo de amiga o ejerciendo de directora. Cuando disfrutas de las cosas, todo lo vives positivamente. Para poder llegar y disfrutar de todo, hay que saber priorizar y tener una agenda muy bien planificada. Otro paso imprescindible es revisar constantemente la agenda e intentar compaginar las cosas. Si te organizas y priorizas, siempre hay tiempo para todo. Si quieres, puedes. Puede ser que alguna amiga que esté leyendo esta entrevista piense: “sí, claro; pero luego no vienes a cenar”. Es verdad que a veces tienes que sacrificar un momento u otro, pero si eres creativa, buscas y encuentras la manera de verte. En ocasiones, no puedes quedar para cenar pero puedes buscar una alternativa como la de tomar un café, un desayuno o una comida.
Otro elemento clave para estar a mi 100% es el poder organizarme la vida a mi manera. En el caso de Uriach, confiamos en la (auto)responsabilidad de las personas para que organicen su vida como mejor les convenga. Intentamos propiciar un ambiente flexible que permita encontrar el equilibrio entre las responsabilidades personales y las profesionales.

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